創(chuàng)新培管雙贏掛職模式   激發(fā)干部隊伍整體活力
湖北巴東縣加強干部掛職輪崗交流的探索與實踐
 
中共湖北巴東縣委組織部副部長 馬宏君

　　近兩年來，巴東縣緊密結(jié)合新形勢下干部隊伍建設(shè)與管理的現(xiàn)狀，在有序開展領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)性交流、結(jié)構(gòu)性交流、回避性交流、調(diào)整性交流的同時，積極創(chuàng)新開展基層干部掛職輪崗交流。今年初，在進一步調(diào)研和總結(jié)的基礎(chǔ)上，縣委出臺《巴東縣干部交流實施辦法（試行）》，規(guī)定了開展一般干部調(diào)任、轉(zhuǎn)任、掛職鍛煉方式交流的原則、條件、范圍、程序和紀律，并把掛職輪崗作為干部培養(yǎng)管理的重要手段，采取兩推一考、績愿掛鉤、獎懲并舉等措施，探索了一條平穩(wěn)、有效推進中層干部交流和管理的新路子，盤活了現(xiàn)有干部隊伍資源，激發(fā)了干部隊伍整體活力，破解了當(dāng)前中層干部難交流、工作難管理、活力難激發(fā)的現(xiàn)實問題。2006年以來，先后選派到北京、浙江等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)掛職35人，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)與縣直機關(guān)之間縱向選派掛職共22人，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和縣直機關(guān)橫向掛職共14人，穩(wěn)妥推進了干部掛職輪崗交流，達到了培養(yǎng)干部、改進作風(fēng)、激發(fā)活力和促進工作的目的。

　　一、在掛職鍛煉人選的確定上，采取個人推薦、單位推薦與組織考核相結(jié)合

　　選派干部掛職，既要考慮掛職交流的“數(shù)量”，確保所在單位派得出，又要考慮選派干部的“質(zhì)量”，確保掛職有效果。我們在充分聽取基層黨組織和干部群眾的意見和建議的基礎(chǔ)上，在掛職人選的確定上提出了“寬嚴結(jié)合，和諧交流、平穩(wěn)推進”的原則，采取個人推薦、黨委（黨組）推薦、組織考核決定相結(jié)合的方式，堅持“按需掛職”、“因人施教”，嚴把了掛職人選的決定關(guān)。一方面，根據(jù)個人和單位的推薦意愿，由組織（人事）部門進行考核，了解干部的個人想法、德才表現(xiàn)以及單位推薦掛職的意圖，結(jié)合工作實際和干部培養(yǎng)管理的需要，決定是否掛職輪崗，避免了在掛職人選確定上出現(xiàn)好人主義、打擊報復(fù)、派不出和干部鬧情緒等不良現(xiàn)象，讓掛職干部在新的單位積極發(fā)揮潛能，達到豐富閱歷、增長才干的目的。另一方面，堅決貫徹黨管干部原則，對一些工作消極、能力較弱或反響較差的干部，由單位黨委（黨組）集體研究確定后，向組織人事部門推薦呈報，組織（人事）部門在干部所在單位采取民意測驗、座談了解等方式考核確認后，以強化干部教育管理，達到治病救人、懲前毖后的目的，直接安排掛職輪崗。同時，為防止一些單位出現(xiàn)“丟包袱”現(xiàn)象，規(guī)定年齡超過50周歲及以上、因身體原因不能正常工作和涉嫌違紀違法正在接受審查尚未作出結(jié)論的干部不能安排交流。

　　二、在掛職鍛煉崗位的安排上，實行雙向培養(yǎng)與懲罰教育相結(jié)合

　　為豐富掛職鍛煉的形式和內(nèi)容，調(diào)動干部主動參與的積極性，結(jié)合縣情，緊緊圍繞服務(wù)全縣發(fā)展大局，按照“既懂農(nóng)村工作、又會機關(guān)工作，既懂黨務(wù)工作、又會經(jīng)濟工作，既懂政策理論、又會辦實事”的雙向培養(yǎng)目標，根據(jù)不同情況選派干部到經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)掛職、縣內(nèi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)與縣直單位之間縱橫向掛職，增強掛職培養(yǎng)的針對性。一是實行需求性掛職，縣委根據(jù)全縣中心工作、重點工作開展的需要，直接選派相關(guān)職能部門或其他優(yōu)秀干部到北京、浙江等地掛職，學(xué)習(xí)外地先進經(jīng)驗和作法，進一步解放思想，開拓思路，更好地謀求促進發(fā)展的措施和路子。為優(yōu)化經(jīng)濟發(fā)展“軟環(huán)境”，提高行政服務(wù)能力和效率，縣委選派6名干部到浙江鎮(zhèn)海，對行政服務(wù)中心建設(shè)的先進作法進行為期3個月的掛職學(xué)習(xí)后，成功建立了規(guī)范、便捷、高效的巴東縣行政中心，實現(xiàn)了全縣行政審批職能集中辦公、限時審批的“一條龍”式服務(wù)。二是實行培養(yǎng)性掛職，對思想、工作表現(xiàn)比較優(yōu)秀但長期在縣直機關(guān)或鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層工作，社會閱歷和實踐經(jīng)驗相對欠缺的年輕干部，在征求本人意愿的基礎(chǔ)上，按程序有計劃地選派到鄉(xiāng)鎮(zhèn)或縣直黨政綜合性部門進行縱橫向互動性掛職，使其開拓視野，豐富閱歷，積累經(jīng)驗，成為基層工作的“多面手”。三是實行懲戒性掛職，針對一些重要職能部門存在的年輕“老干部”、“老股長”和長期在某一單位工作的“老資歷”、“老油條”現(xiàn)象，為消除這些干部不愿做事、憑經(jīng)驗做事、以個人利益為中心做事的思想意識，安排到工作壓力大、環(huán)境相對艱苦的單位掛職輪崗，打破他們熟悉的工作環(huán)境和固定的思維模式，讓他們增加工作危機感，取長補短，揚長避短，轉(zhuǎn)變作風(fēng)，增強工作責(zé)任感。

　　三、在掛職鍛煉干部的管理上，體現(xiàn)嚴格要求與以人為本相結(jié)合

　　干部掛職是否“真掛”、“實掛”，一定程度地取決于掛職期間的有效管理，是否創(chuàng)造了掛職干部安心工作、能夠工作的環(huán)境。在不斷實踐和總結(jié)的基礎(chǔ)上，建立了以嚴格要求與以人為本相結(jié)合的管理機制。一是建立監(jiān)督約束機制。規(guī)定在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和縣直單位的掛職鍛煉時間不少于2年；掛職期間，在原單位的身份性質(zhì)、行政關(guān)系、工資福利待遇不變，其工作與原單位完全脫鉤，由掛職單位視同本單位干部進行管理；掛職干部在掛職單位參加黨（團）組織生活。這些措施防止了掛職安排的臨時性和隨意性，明確了掛職單位管理的責(zé)任主體。二是建立了目標考核機制。掛職單位黨委（黨組）書記為掛職干部培養(yǎng)和管理的第一責(zé)任人，明確專人“傳幫帶”，多壓擔(dān)子，安排一些急、難、險、重的工作任務(wù)，強化實踐鍛煉；掛職單位每年對掛職干部情況形成書面鑒定材料，抄送組織人事部門和原單位，并存入干部檔案；掛職干部依據(jù)《公務(wù)員考核規(guī)定》在掛職單位參加年度考核，考核等次通知原單位，作為原單位對其進行調(diào)資、獎勵的依據(jù)。這些措施加強了組織部門、掛職單位、干部原單位之間的聯(lián)系，增強了掛職干部認真工作的責(zé)任心。三是建立了激勵保障機制。選派掛職時，由組織人事部門領(lǐng)導(dǎo)對掛職干部進行談話鼓勵；掛職單位要幫助解決好掛職干部工作和生活中的實際困難；鄉(xiāng)鎮(zhèn)之間橫向掛職、縣直單位與鄉(xiāng)鎮(zhèn)之間縱向掛職的，年度考核確定為稱職及以上等次，當(dāng)年由原單位按財政部門文件規(guī)定標準一次性發(fā)放生活補助；掛職干部在掛職單位因公務(wù)活動支出的費用，在掛職單位按規(guī)定核銷。這些措施緩解了掛職干部在經(jīng)濟負擔(dān)上的壓力，激發(fā)了在掛職單位必須勤奮工作的內(nèi)動力。

　　四、在掛職鍛煉結(jié)束的去向上，注重統(tǒng)籌安排與掛職績效相結(jié)合

　　干部掛職期滿后，由組織（人事）部門進行全面考核，原則上回原單位工作，在干部的后期使用上，根據(jù)掛職績效和表現(xiàn)統(tǒng)籌考慮“出路”，樹立掛職輪崗培養(yǎng)的正確導(dǎo)向。一是樹立儲備人才的培養(yǎng)導(dǎo)向，為加強領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)打好基礎(chǔ)。對掛職工作成效顯著、表現(xiàn)優(yōu)秀的，按單位性質(zhì)和干部管理權(quán)限直接列入后備干部名單，儲備領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)后備人才，適時推薦提拔任用。在經(jīng)過掛職鍛煉的干部中，有12名干部已被提拔擔(dān)任或重用到科級領(lǐng)導(dǎo)崗位。二是樹立獎罰分明的責(zé)任導(dǎo)向，為干部想干事、愿干事、干成事營造良好的人文環(huán)境，改變“干好干壞一個樣”的消極心態(tài)。縣直機關(guān)空編時，優(yōu)先從掛職績效顯著的干部中優(yōu)先調(diào)配；對掛職期間年度考核有基本稱職或不稱職的，或考核時反響較差的，延長掛職鍛煉時間一年，延長期間不再發(fā)放生活補助，在延長掛職期內(nèi)仍沒有改觀的，根據(jù)全縣機構(gòu)編制情況，直接調(diào)配到工作環(huán)境艱苦的鄉(xiāng)鎮(zhèn)或其它部門工作。三是樹立傾斜基層的用人導(dǎo)向，為加強“三農(nóng)”工作提供智力保障。對經(jīng)過掛職“洗腦”、能力突出的干部，優(yōu)先選派到鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層工作，目前，經(jīng)選派到北京、浙江掛職的有5名干部在鄉(xiāng)鎮(zhèn)擔(dān)任黨政主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，有力推動了農(nóng)村經(jīng)濟的改革發(fā)展。

　　五、在掛職鍛煉工作的保障上，做到組織人事部門牽頭與相關(guān)部門聯(lián)動相結(jié)合

　　強化組織領(lǐng)導(dǎo)，形成工作合力是順利開展掛職輪崗交流工作的有效保障。我們在縣委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，整合力量，成立了由組織人事部門領(lǐng)導(dǎo)、紀檢監(jiān)察部門領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)業(yè)務(wù)科室負責(zé)人為成員的工作領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負責(zé)整個工作的統(tǒng)籌規(guī)劃、組織協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查。明確各單位黨委（黨組）要根據(jù)掛職鍛煉的原則、條件和程序，協(xié)助做好掛職干部建議人選的推薦和掛職干部的培養(yǎng)管理，組織人事部門還要負責(zé)做好相關(guān)政策的宣傳解釋，加強與相關(guān)部門的溝通聯(lián)系，做到統(tǒng)分結(jié)合、責(zé)任明確、運行規(guī)范，得到社會和干部群眾的認可、理解和支持，形成了縣委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、組織人事部門牽頭抓總、相關(guān)部門積極配合的工作格局。

　　六、在掛職鍛煉交流的成效上，實現(xiàn)了破與立的有機結(jié)合

　　在干部掛職輪崗交流的探索中，我們改變了以往對優(yōu)秀干部或后備干部進行掛職培養(yǎng)的單一性，賦予通過掛職交流方式來強化干部管理的新內(nèi)涵，有力推進了中層以下干部的跨單位掛職輪崗交流。實踐證明，這種掛職輪崗交流既有破的一面，又有立的成效，既貫徹落實了《公務(wù)員法》，加大了干部隊伍的培養(yǎng)管理力度，盤活了現(xiàn)有干部隊伍資源，打破了中層以下干部難交流的管理局面，又最大效能地調(diào)動了干部工作積極性，為干部健康成長創(chuàng)造了條件，穩(wěn)妥地解決了在當(dāng)前編制管理嚴格、招錄政策從緊的背景下，一些重要職能部門干部不愿出去、一些干部長期在一個單位流動不了的難題，以讓人容易理解和接受的獎罰手段，加強了干部隊伍的日常管理，減少了干部交流工作中的矛盾，促進了當(dāng)前各項工作的有序開展。一方面，盤活了現(xiàn)有干部隊伍資源。當(dāng)前基層干部隊伍年齡結(jié)構(gòu)老化，面臨青黃不接，一些干部長期在一個機關(guān)工作，難免會產(chǎn)生安逸現(xiàn)狀的惰性，犯一些經(jīng)驗錯誤，有的甚至組織紀律觀念淡化。通過考核獎懲、組織調(diào)配與掛職輪崗交流的結(jié)合，鞭策干部必須認真努力地工作，達到“動一人激勵百人”的效果，有效克服 “中梗阻”現(xiàn)象，從而調(diào)動和激發(fā)干部隊伍整體的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，加強了干部培養(yǎng)，提升了干部隊伍的綜合素質(zhì)和能力。通過掛職輪崗，使干部經(jīng)歷不同環(huán)境和崗位的